Em 2012, eu era um estudante de engenharia elétrica fazendo intercâmbio em Lyon, na França, sem falar bem francês, tentando entender por que os professores franceses debatiam tanto antes de tomar qualquer decisão. Parecia ineficiência. Parecia lentidão.
Mais de dez anos depois, tendo trabalhado em projetos na Romênia, Colômbia, Argentina, Marrocos e em diversas regiões do Brasil, percebi que eu era o ingênuo na sala.
A armadilha do "jeito certo"
Existe uma crença implícita que carregamos conosco, especialmente engenheiros e pessoas formadas em culturas muito orientadas a resultado: que existe um "jeito certo" de fazer as coisas, e que esse jeito é, curiosamente, muito parecido com o jeito que a gente já faz.
Quando você trabalha em um único contexto por muito tempo, o que é cultural começa a parecer universal. O que é convenção começa a parecer lei natural.
Sair do Brasil pela primeira vez foi um choque de perspectiva que nenhuma sala de aula ou livro poderia ter dado.
O que cada país me ensinou
França: o valor do porquê
Os colegas franceses nunca aceitavam uma proposta no valor nominal. Queriam entender a lógica, os trade-offs, os pressupostos. No início, isso parecia obstáculo. Depois percebi: eles raramente implementavam soluções erradas, porque raramente começavam sem entender o problema de verdade.
A lição: questionar não é resistência. É rigor. E rigor antecipa problemas.
Romênia: resiliência e criatividade sob restrição
Os engenheiros romenos com quem trabalhei tinham uma habilidade impressionante de fazer muito com pouco. Décadas de escassez tecnológica durante o regime comunista criaram uma cultura de improvisação criativa que, paradoxalmente, resultava em soluções extremamente elegantes.
Quando os recursos são limitados, você é forçado a pensar mais antes de agir. O excesso de recursos muitas vezes é o maior inimigo da criatividade.
Colômbia: a inovação como sobrevivência
Em Bogotá, vi empresas pequenas com soluções tecnológicas que me surpreenderam. Não porque tinham recursos extraordinários — não tinham. Mas porque a competição era feroz e o mercado não perdoava lentidão.
Inovar não era uma aspiração estratégica para eles. Era uma questão de sobrevivência. E isso mudava tudo na velocidade e na qualidade das decisões.
Argentina: o custo da instabilidade
Argentina me ensinou o que acontece quando o ambiente macroeconômico é tão imprevisível que planejar no longo prazo parece ingenuidade. Empresas que deveriam estar investindo em P&D estavam em modo de sobrevivência constante.
Inovação precisa de estabilidade suficiente para que as pessoas acreditem que o futuro vai existir. Parece óbvio. Não é.
Marrocos: a execução como cultura
Em junho de 2025, passei duas semanas na planta da Lightera em Tânger, no norte do Marrocos, preparando a equipe local para fabricar um novo produto. O que me surpreendeu não foi a infraestrutura moderna, nem a velocidade de absorção técnica da equipe — embora ambas fossem impressionantes.
Foi a postura diante do trabalho.
Os engenheiros e operadores marroquinos com quem trabalhei tinham algo que eu raramente encontro: uma combinação rara de humildade para aprender e determinação para executar. Não havia espaço para ego ou para o jogo político de "quem sabe mais". O objetivo era claro, o prazo era real, e todos remavam na mesma direção.
Tânger está se tornando um hub industrial relevante no mundo. E parte disso se explica por essa cultura de execução com propósito — onde o conhecimento técnico e o trabalho em equipe não são valores declarados em paredes, mas comportamentos que você observa no chão de fábrica.
A lição: quando todos entendem por que o projeto importa, a execução se torna consequência natural.
Brasil: o paradoxo da criatividade limitada
O Brasil tem algo raro: criatividade cultural genuína, capacidade de improvisação, pessoas com formação técnica de alto nível. E ao mesmo tempo tem uma das menores taxas de investimento em P&D como percentual do PIB entre países emergentes com nosso nível educacional.
O paradoxo não é falta de capacidade. É falta de crença no retorno do investimento em inovação.
A barreira que nenhum relatório menciona
Depois de todos esses contextos, cheguei a uma conclusão que pode parecer óbvia mas raramente aparece nas discussões sobre inovação corporativa:
O maior obstáculo para inovar não é tecnológico, nem financeiro. É psicológico.
Especificamente: é o medo de errar em ambientes que não toleram erro.
Em todos os países onde trabalhei, a variável que mais separava as equipes que inovavam das que não inovavam não era o orçamento, não era a tecnologia disponível, não era o nível de escolaridade. Era a resposta a esta pergunta: o que acontece quando um projeto falha?
Nas equipes que inovavam de verdade, a resposta era: "analisamos o que deu errado, documentamos, e seguimos em frente mais inteligentes".
Nas equipes que falavam muito sobre inovação mas não inovavam: "identifica-se quem foi responsável pelo fracasso".
Essa diferença, aparentemente simples, cria culturas radicalmente distintas. Uma atrai pessoas dispostas a tentar coisas novas. A outra atrai pessoas especialistas em não errar — que é completamente diferente de ser especialista em acertar.
O que líderes que criam inovação fazem diferente
Observando líderes em diferentes países, identifiquei padrões nas pessoas que efetivamente criavam ambientes de inovação:
Eles são os primeiros a admitir incerteza. "Não sei" e "podemos estar errados" são frases que saem com naturalidade. Isso licencia a equipe a ser honesta também.
Eles protegem o tempo de experimentação. Não deixam a urgência do dia a dia consumir todo o espaço para pensar no futuro. Às vezes isso significa simplesmente dizer não para reuniões.
Eles comemoram aprendizados, não só resultados. Um projeto que falhou ensinando algo valioso recebe reconhecimento tanto quanto um projeto bem-sucedido.
Eles contratam diversidade de perspectiva, não de currículo. Uma equipe de dez engenheiros formados nas mesmas universidades com as mesmas experiências vai sempre chegar às mesmas conclusões.
Aquele professor francês que levava horas debatendo antes de decidir não era lento. Era preciso. Estava construindo consenso genuíno — não o consenso superficial onde todo mundo concorda na reunião e depois faz do seu jeito.
Levei anos para entender isso. Mas entender foi o que me fez um engenheiro melhor — não o domínio de mais ferramentas ou mais certificações.
Inovação é, antes de mais nada, uma postura diante da incerteza. E isso não se aprende em nenhuma faculdade.
Diego Badelli trabalhou em projetos de P&D em Brasil, França, Romênia, Colômbia, Argentina e Marrocos. É Engenheiro de P&D na Furukawa Electric LatAm e escreve sobre tecnologia, inovação e o que o trabalho internacional ensina sobre as pessoas.