Existe uma ilusão muito sedutora no mundo da tecnologia: a ideia de que inovar é sinônimo de ter uma epifania. O gênio sozinho no laboratório, a lâmpada acendendo, a descoberta que muda tudo.
A realidade é muito mais parecida com uma planilha de testes de falha às 23h do que com uma cena de filme.
Trabalhei em mais de 30 projetos de P&D ao longo de oito anos. Alguns chegaram ao mercado. Outros morreram na fase de protótipo. Alguns foram enterrados já na fase de testes de campo. E cada um desses projetos — especialmente os que falharam — me ensinou algo que nenhum MBA ou curso online consegue transmitir adequadamente.
O cemitério de protótipos
Em qualquer departamento de P&D que funciona de verdade, existe o que eu chamo carinhosamente de "o cemitério" — uma prateleira, um servidor de arquivos, ou uma pasta chamada "projetos legados" — onde dormem eternamente as soluções que não chegaram a lugar nenhum.
Não é fracasso. É custo de aprendizado. O problema é quando as organizações têm vergonha desse cemitério e fingem que ele não existe.
A primeira coisa que aprendi em P&D: o objetivo não é ter ideias, é eliminar ideias ruins o mais rápido possível.
Isso parece contraintuitivo. Mas pense assim: cada semana que você passa desenvolvendo algo que vai falhar mais à frente é uma semana que poderia ter sido usada na próxima ideia. O verdadeiro custo não está nos protótipos que não funcionam — está nos meses gastos em protótipos que quase funcionam.
O vale da morte
Entre o laboratório e o mercado existe um abismo que no setor de inovação chamam de "vale da morte". É o estágio em que a solução já funciona em condições controladas, mas ainda não está pronta para o mundo real.
No contexto de telecomunicações e cabos ópticos, esse vale tem características específicas:
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O laboratório é um ambiente mentiroso. Temperatura controlada, manejo cuidadoso, cabos novos, técnicos treinados. No campo, o cabo vai ser instalado por equipes terceirizadas em pleno verão de 42°C, dobrado além do raio mínimo, guardado incorretamente por meses antes da instalação.
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O cliente não sabe o que quer. Isso não é crítica — é observação. O cliente sabe o que ele não quer. Ele sabe os problemas que tem. Cabe ao engenheiro traduzir esses problemas em especificações técnicas, e as especificações em produto.
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Escala muda tudo. Uma solução que funciona para 1.000 metros de cabo pode não funcionar para 50 km. As variações de fabricação que são irrelevantes em laboratório se tornam críticas quando multiplicadas por milhares de unidades.
O que realmente mata projetos de P&D
Depois de tantos projetos, identifico os mesmos padrões de morte:
1. O projeto sem dono Quando ninguém se sente pessoalmente responsável pelo sucesso, o projeto vai morrendo de reunião em reunião. Cada área empurra a responsabilidade para a outra. Engenharia culpa comercial, comercial culpa marketing, marketing diz que o produto não está pronto.
2. O escopo que cresce Começa como "um cabo para ambientes externos". Aí alguém sugere que ele deveria também ser retardante a chamas. Então seria bom se fosse armado também. E que tal antirroedores? Em seis meses, o projeto virou um monstro de mil requisitos que não satisfaz bem nenhum deles.
3. A solução em busca de problema A mais perigosa. A equipe se apaixona pela tecnologia e força um problema para justificar sua existência. "Nós desenvolvemos esta fibra de altíssima capacidade, agora vamos descobrir onde vendê-la." Processo inverso ao que deveria ser.
O método que funciona (para mim)
Não existe bala de prata. Mas depois de muitos projetos, adotei alguns princípios que aumentam a taxa de sucesso:
Comece com o cliente, sempre. Não com a tecnologia disponível, não com o que a concorrência está fazendo. Com o problema que alguém tem e está disposto a pagar para resolver.
Mate sua própria ideia antes que o mercado faça isso. Reserve tempo explícito para tentar destruir o conceito. Chame pessoas que discordam. Simule os cenários de falha. Se sua ideia sobreviver ao próprio time, tem mais chances de sobreviver ao mercado.
Defina o que "bom o suficiente" significa. Perfeição é inimiga do lançamento. Qual é o mínimo que o produto precisa fazer para ser comercializável? Faça isso primeiro. Itere depois.
Documente as falhas tanto quanto os sucessos. O relatório do protótipo que não funcionou tem mais valor do que o press release do lançamento. É ele que vai evitar que o próximo time cometa os mesmos erros.
Uma vez, num projeto em Curitiba, passamos três meses desenvolvendo uma solução de cabo para instalação aérea em área de mata ciliar. Quando finalmente chegamos ao campo para o teste piloto, descobrimos que os eletricistas locais usavam uma técnica de instalação completamente diferente da que havíamos assumido.
Três meses. Para descobrir algo que uma conversa de 20 minutos com o instalador teria nos dito.
Inovação real é assim: humilde, iterativa, cheia de conversas que parecem óbvias demais para acontecer — e que raramente acontecem.
Diego Badelli é Engenheiro de P&D na Furukawa Electric LatAm, com experiência em projetos de telecomunicações em Brasil, França, Romênia, Colômbia e Argentina.